O desenho de cenários financeiros como ferramenta para navegar pela pandemia



27 de maio de 2020

Falar de finanças e tentar elencar algumas dicas para ajudar empreendedores e líderes neste momento não é uma missão fácil. Para início de conversa, preciso lançar mão de um clichê extremamente necessário: se alguém ousar dizer que sabe exatamente o que acontecerá ao final da pandemia, pode desconfiar. Só a história dirá se as decisões que estamos tomando são as corretas ou não. Por isso, antes de tudo, queria incentivar que você, leitor, desconstrua o que eu escrever aqui. Abordei alguns pontos financeiros que acredito serem úteis para casos recorrentes de empresas em tempos de crises, mas faça o exercício de aplicar ao seu contexto apenas aquilo que fizer sentido.

Honestamente, tenho o privilégio de trabalhar em um ecossistema que, por ter contato com players globais, conseguiu antecipar muitas das medidas de segurança para o combate ao COVID-19. Essas iniciativas, em grande parte, facilitaram nossa atuação na proteção das nossas pessoas acima de qualquer coisa e prioritariamente. Mas a antecipação também nos garantiu tempo para reagir, racionalmente e sem pânico, ao cenário que encontraríamos cerca de um mês depois. Aqui vão algumas considerações:

1. Entenda suas possibilidades e suas prioridades

A crise mostrou sua face para nós antes de março e, neste momento, revelou também algumas perguntas cujas respostas já delinearam caminhos para que colocássemos nossas empresas em uma situação sustentável: qual é nossa liquidez hoje? Existe algum processo de captação ou funding disponível na mesa de opções? No nosso caso, antecipamos essas captações, mas isto pode ser um primeiro passo importante para você a partir de amanhã. O modelo de negócios da empresa também deve ser considerado. É natural que ao longo da vida da empresa ele vá evoluindo constantemente, conforme os produtos e serviços evoluem (ou novos nascem), para atender às necessidades e desejos dos clientes. Mas é importante avaliar quais, de fato, trarão uma garantia de retorno com margem positiva e quais tem possibilidade de escalar nesse período. A mudança de estratégia e priorização neste momento é natural. Em uma ótica de sobrevivência, pode ser que ideias descartadas ou anteriormente despriorizadas se tornem o melhor caminho.

É legal pontuar aqui que empreendedores e empreendedoras, em geral, tem um otimismo bem característico. São confrontados, dia após dia, com a possibilidade de tudo dar errado, ao mesmo tempo em que acreditam de todo o coração que aquela aposta é a correta e encontram os meios para fazer funcionar. Na crise, o primeiro passo é tentar concretizar para si a possibilidade negativa. Ok, pode dar certo. Mas e se der errado? Afinal, não está na nossa zona de controle a receita que vai entrar, porque da noite para o dia nosso cliente foi forçado a mudar o estilo de vida de uma forma que até hoje não conhecíamos e muito menos prevíamos. Quais serão nossas prioridades? Por onde começamos a ajustar a saúde financeira da empresa? O que atende aos nossos valores? Descontinuar projetos? Dispensar funcionários? É o momento de exercitar os cenários pessimistas, olhar para tudo que está na mesa e tomar as decisões difíceis. Com essa base, entramos no desenho de cenários.

2. Planejamento de cenários x consequências e atuação do time financeiro no dia a dia

Uma metodologia simples mas extremamente eficaz para a grande maioria dos negócios é trabalhar com o desenho de cenários. Dan Faccio, CFO da Zoop, que me acompanhou em um talk sobre o tema, mencionou a Matriz de Cenários da Sequoia Capital, disponível para uso de todos.

FONTE: Sequoia Capital Publication

A ideia é simples: cruzar alguns cenários, do mais realista ao mais pessimista, em termos de perda de receita (fora do nosso controle) com as potenciais estratégias que se pode adotar (dentro do nosso controle) e, a partir disso, extrair um mínimo de direção e previsibilidade de caixa. Sempre há pontos cegos e é natural que alguns efeitos da crise nos surpreendam, mas o desenho dos cenários confere aos negócios uma “linha guia”, para que a sua equipe entenda as principais incertezas e qual a estratégia para confrontar cada uma delas.

Um ponto de atenção pertinente, no entanto, é que quando se fala de cenários incertos ou não controláveis, é essencial considerar não somente consequências de mercado diretamente relacionadas ao seu principal produto ou serviço (consequências de primeira ordem), mas todos os stakeholders e contextos relacionados ao core que podem também ser afetados (consequências de segunda ordem). Partindo dessa visão ampla, é possível ser mais assertivo(a) nas estratégias. Ilustrando com um exemplo interno, a consequência de primeira ordem mais falada em relação ao iFood, é de que o negócio cresceria pelo aumento na demanda de delivery. Claro, as pessoas não podem sair de casa. Mas o que acontece se uma grande massa de restaurantes tiver de fechar porque o delivery, sozinho, não sustenta o negócio e ele depende muito do faturamento do salão? (consequência de segunda ordem).


FONTE: Report “Mundo Pós Covid” — Weme

Para muito além de dar uma direção, os cenários revelam verdades. Aí entra um trabalho constante do time de análise financeira e planejamento. Todos os inputs de mercado que chegam, devem ser considerados para modelarmos os cenários que desenhamos, em ciclos curtos e recorrentes (semanalmente, a cada quinze dias, o que fizer sentido para o seu negócio e para aquela semana). O que aconteceu de relevante recentemente? Quais foram as evoluções do meu mercado? E no Brasil como um todo? A empresa tem capacidade de responder ao contexto com novos produtos e serviços que atendam à demanda?

Isso tudo nos informa se as decisões tomadas no dia ou semana anterior foram as corretas. Não pode ser surpresa para ninguém a real situação financeira da empresa. E aqui entra a transparência e constância de comunicação. A evolução dessa situação entra em uma narrativa que deve ser comunicada a todos na empresa e atualizada conforme o negócio cresce ou decresce.

Mas lembre-se, só planejar, simular e imaginar não é suficiente. É preciso agir rápido, atuar direcionado pelos dados e conclusões, acertar rápido. E, é claro, se errar, que também seja rápido e que aquele erro traga aprendizado para evitar incorrer no mesmo problema.

3. Duas dicas valiosas

Na minha carreira, passei por algumas crises diferentes. No Brasil, especialmente, estamos convivendo com crises econômicas o tempo todo, ainda que não na dimensão da pandemia do COVID. Por isso, ficam aqui algumas dicas finais que deixaria para os meus colegas, profissionais da área financeira:

Transformação Digital já está nos atropelando. Vimos o movimento de digitalização forçada da operação de várias empresas e com a área financeira não vai ser diferente. Em um momento de reestruturação da empresa, pode ser muito benéfico, para aquelas que podem, tirar das pessoas o trabalho repetitivo e automatizado de tratamento de dados, digitalizando esse processo (robotização), para então deixar estas mesmas pessoas (que carregam tanta experiência) livres para atuar em outros processos que requerem alto nível de julgamento. Essa é a melhor contribuição para que elas ajudem a entender os cenários e sejam parte das possíveis soluções.

Por fim, mas não menos importante, por favor continuem investindo tempo e cuidado no desenvolvimento das pessoas. Não abandonem mentorias, 1:1s, capacitações e o foco no aprendizado contínuo. Uma vez ouvi uma frase que passei a carregar comigo: “para empreender no Brasil, você tem que ter um palmo a mais de peito”. Para empreender numa crise então, nem se fala. Você vai precisa de gente tão boa quanto ou até melhor do que você para passar por um momento como esse, e o desempenho delas é diretamente proporcional ao tempo que você, como liderança, vai dedicar para fazê-las se desenvolver. Quando tudo isso passar, a única certeza é que teremos times fortes e mais bem preparados e com muito amor e comprometimento pelo que fazem, por terem sido parte fundamental das soluções e decisões que nos ajudarão a superar esse período.


Aury Ronan, Diretor Financeiro do Grupo Movile

Aury Ronan Francisco é Diretor Financeiro do Grupo Movile. Com 15 anos de experiência, é especialista em finanças pela FGV e Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Londrina-PR. Possui certificado do Stanford Ignite, programa da Universidade de Stanford com foco em Inovação e Empreendedorismo. Anteriormente foi Controller na Playkids e Diretor da Dafiti, onde construiu sua experiência em reporting, planejamento financeiro, governança e tributos. Iniciou sua carreira como auditor contábil e, de 2005 a 2013, atuou como especialista tributário e financeiro em empresas do ramo do agronegócio.

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