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A cultura como alicerce em tempos de incerteza



Diante de todas as mudanças que estamos acompanhando no nosso país e globalmente, você, assim como eu, deve estar se questionando sobre o futuro dos negócios no contexto do COVID-19. Discussões relevantes como trabalho remoto, produtividade dos times e reflexos na economia, tem tomado conta das nossas redes sociais e noticiários. A situação preocupa e a ansiedade, muitas vezes, é inevitável.

Acredito, no entanto, que bases fortes sustentarão nossos times e negócios — como os valores, visão compartilhada e a postura das lideranças das organizações. Mais do que nunca, colocaremos à prova se a cultura é forte o suficiente para ser alicerce em períodos de crise. Nossos esforços (e isso não é só papel do RH) agora devem estar em planejar como vivenciar a cultura dentro das circunstâncias de distanciamento social e com as emoções tomando conta de todos nós — como medo, insegurança, tristeza e ansiedade. Compartilho com vocês alguns insights que acredito que possam ajudar na manutenção da cultura das companhias em tempos incertos para todos.

O exemplo tem que vir da liderança

O que parece óbvio, até mesmo se não estivermos em crise, certo? Mas momentos como esse pedem que as lideranças sejam as primeiras responsáveis por mostrar que o comprometimento com a cultura é prioridade e não vai deixar de ser em novos modelos de trabalho ou diante de adversidades. Nós ditamos o tom de cultura que vai se instaurar durante a crise. As lideranças podem, por exemplo, abrir diálogos frequentes com os seus colaboradores para entender melhores métodos remotos de vivenciar a cultura, com clareza de próximos passos, até que a crise desacelere e dê espaço para a volta às práticas de sempre. Ou pode ser uma oportunidade para descobrir novos costumes que podem se tornar hábitos futuramente.

Além disso, fica um apelo para que estejamos, mais do que nunca, acessíveis — muitas dúvidas e inseguranças surgirão em todos e, nada mais coerente do que as lideranças estarem abertas para responder a isso. Aqui no Grupo Movile, por exemplo, temos feito vídeos frequentes com as lideranças, abrindo nosso posicionamento diante desse cenário e das dúvidas que já prevíamos que surgiriam. No fundo, a transparência é o que importa e gera a sensação de conforto e cuidado em nossa gente. O que me leva ao nosso segundo ponto.

Transparência nas informações é uma ação estratégica

Sei que a palavra transparência por vezes traz um conceito de “cristalino” que nem sempre é a realidade, mesmo porque, estamos em uma situação em que nada é muito claro. Mas, neste momento, munir os colaboradores com a maior quantidade possível de informações, incluindo próximos passos e estratégias de curto prazo, é uma ação extremamente estratégica.

Muito além de combater ansiedades, a transparência colabora para que não seja instaurado o cenário cultural de medo e conservadorismo, já que todos precisam de informação para manter o nível de autonomia e tomada de decisão necessário para a continuidade do negócio. Lembre-se que essa segurança na autonomia tende a decrescer com o trabalho distribuído — não estamos próximos, com informações fluindo rápido, e a insegurança que cerca esse momento pode paralisá-los. A transparência, enquanto atributo cultural, ajuda muito em um momento de incerteza, onde nos beneficiamos com ajudas mútuas. Para isso, sugiro que estabeleçam canais que tornam as informações acessíveis, sejam plataformas de gerenciamento de tarefas, sejam momentos diários ou, no mínimo, semanais com o time.

Os sistemas de controle terão que dar lugar à confiança

O trabalho remoto já parte da premissa de confiança extrema no time e em sua auto-responsabilização. Não é possível, nesse modelo, olhar para horas trabalhadas como garantia de produtividade, mas sim para os resultados entregues no final do dia. Pense que a adaptação ao contexto familiar vai interferir bastante na rotina e a flexibilização de horas trabalhadas será necessária. Delegar responsabilidade vai ser inevitável. E aqui, novamente, a certeza de que o time se sustenta em uma cultura coerente de alta adaptação é essencial. Se você ainda não tem certeza de que a cultura da sua empresa está consolidada o suficiente para isso, agora terá. E, caso não esteja, sem pânico: é o momento ideal de tirar o raio-x. Reforçar o que dentro da cultura ainda faz sentido, e reavaliar o que pode dar lugar a outros hábitos, comportamentos e valores.

Preservar o que é base e estimular a adaptação

Por fim, acredito que é importante preservar, virtualmente, tudo o que é core para nós. Aqui no Grupo Movile, seguimos com o cuidado com as nossas pessoas, de forma ainda mais acentuada devido ao contexto. Quase que diariamente temos disparos de mensagem com dicas, avisos e conteúdos para ajudar na adaptação de todos. Nada disso é novo, mas chama a atenção porque as pessoas já esperam um distanciamento e solidão maiores automaticamente, o que, felizmente, não tem sido o nosso caso.

Me pergunto, então, até onde vai a criatividade do nosso time para romper essas barreiras físicas e continuar cultivando nossos ritos de cultura virtualmente. Celebrações e estouros de champagne se tornaram virtuais. Os almoços e cafezinhos entre colegas de trabalho também. Até mesmo o açaí de toda sexta, típico aqui no escritório, passou a ser virtual. Adaptamos todos os benefícios possíveis para reduzir ao máximo o impacto negativo nos nossos colaboradores. A comunicação interna cresceu, com mais pontos de contato virtuais entre colaboradores e lideranças, e o tom de voz mudou para que ficasse mais próximo e íntimo.

O cuidado com a saúde mental e desenvolvimento das nossas pessoas dobrou — reforçamos meios de autocuidado e coletamos, quase que diariamente, dicas e informações sobre trabalho remoto e temas que podem auxiliar na experiência das pessoas. Sempre fomos focados em Gente, porque isso é cultural, está no nosso DNA. Por que agora seria diferente? É necessário estarmos atentos para apurar e fazer brilhar a cultura da organização neste momento, não suprimi-la em prol de “outras prioridades”. Sigo reforçando que Gente é o elemento mais importante. São essas pessoas que nos ajudarão a passar por esse momento.

Por fim, deixo uma última reflexão. Apesar de estarmos falando aqui sobre a manutenção da cultura existente, é quase inevitável que não surjam mudanças ou comportamentos fora da curva. E isso nem sempre é prejudicial. É interessante entender, nesse caso, quais espectros de cultura se sobressaem e quais são “inteligentes” para o momento.

Uma cultura que, por exemplo, estava se expressando muito mais como “Results” (veja a figura abaixo) por ser seu modus operandi, pode passar a adotar uma postura maior de “Caring” e “Safety”, para que isso preserve e impulsione a expressão de “Results”. Além disso, adotando Caring e Safety, o que de novo pode surgir que perdurará para além da crise?



O que quero dizer com isso é: quais mudanças podem ou devem ocorrer para que o núcleo da sua cultura seja preservado e, ao mesmo, tempo, possamos abrir espaço para o progresso que vem de através de novas experiências e vivências? Estou ansiosa para saber, daqui a algum tempo, quais novos ritos de cultura e bons comportamentos terão surgido de um momento de dificuldade como este. A reinvenção e os desafios sempre nos levaram pra frente, e tenho certeza de que agora não será diferente.





Luciana Carvalho, VP de Gente e Performance da Movile

Vice-presidente de Gente e Performance da Movile, Luciana Carvalho é responsável pela implementação e funcionamento do modelo de gestão, alinhamento estratégico dos negócios do Grupo e comunicação externa. Há cinco anos no Grupo, Luciana atuou como diretora de Gente nos últimos três anos. Antes disso, foi líder de Talent Acquisition e Business Partner da Wavy. A executiva também tem passagem pela Ambev, onde trabalhou por seis anos nas áreas de Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento. Formada em psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e pós-graduada em Gestão de Pessoas na Fundação Getúlio Vargas em São Paulo, Luciana tem especialização em Stanford, no Programa Executivo da universidade americana.

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